#Huawei #China: Res és més important del que està inspirat a!

Al març de 16, 2017, Huawei (Europa Occidental) i la Rotterdam School of Management van establir una col·laboració basada en l'educació intel·ligent i la transformació digital, que abasta una col·laboració global en recerca i educació, entre Europa i la Xina. El líder del programa de col·laboració, Professor Ying Zhang¹, en aquest article comparteix les seves breus observacions i idees sobre l'èxit de Huawei com a representant de la multinació xinesaals.

Ren Zhengfei, com a fundador i "guru espiritual" d'Huawei, ha estat legitimant Huawei com a empresa per als empleats (amb ell només compartint l'1.4%). La majoria dels estudis sobre l'èxit de Huawei argumenten sobre la seva estructura de propietat col·lectiva, ignorant els fonaments d'aquesta estructura des d'un punt de vista ex-ante, que no només atorga als empleats el mateix dret a posseir els seus esforços i rendiments sobre la base de l'estructura legal de ". legitimitat de la propietat”, però també reconeix i respecta la igualtat d'identitat dels empleats per lluitar per millors condicions i col·lectivitat. Huawei és una empresa de propietat col·lectiva d'empleats, però també és un "planeta" infós pel que fa a les dificultats, una forta actitud d'esforç i la criança i lloança dels lluitadors.

Per tant, el propòsit d'una empresa es veu alterat, passant d'estar orientat a les finances a lluitar col·lectivament per la bondat col·lectiva. Aquest consta de dos àmbits d'acció: l'esfera de valors i l'esfera del sistema. En l'àmbit dels valors, Huawei s'adhereix als principis de ser col·laboratiu, obert, esforçat, humil, abstrait en el seu valor fonamental: prendre els clients com el primer i l'esforç com a base ("以客户为中心,以奋斗者为本" en xinès), sent la base de la cultura Huawei, arrelada al cor de Huawei; ser recolzat per la gent de Huawei; i portar Huawei a la seva posició actual i avançar (els compromisos de Huawei amb el seu propi valor fonamental). En l'àmbit del seu sistema, treballar amb les parts interessades és la clau. L'esfera de valor actua com a eix del "Planeta Huawei", garantint que Huawei sigui més conscient de si mateix, mentre que l'esfera del sistema serveix com a "Energia de Huawei" per connectar Huawei entre ells (membres interns i externs) de manera eficient.

Aquestes dues esferes han coevolucionat. L'esfera de valors d'Huawei s'adhereix a la tradició de la filosofia xinesa (quatre esferes de vida construïdes sobre el taoisme, el confucianisme i el budisme: una esfera innocent, una esfera utilitària, una esfera moral i una transcendent sphere), mentre que l'àmbit del sistema s'ha actualitzat contínuament gràcies a l'aprenentatge dels principals socis mundials. Així, el concepte de Huawei primer el client el valor fonamental es pot desplegar. Les implementacions d'aquestes es troben en l'estratègia i el comportament diari de Huawei: (1) el centre del client és una mentalitat que pren punts de vista basats en les parts interessades i la visió d'ajudar el món a preparar-se per a una economia digital (compartida), que obre el camí cap a una igualtat. estructura socioeconòmica basada. (2) la col·laboració implica aprendre a compartir amb les parts interessades les seves preocupacions, valors, tensió, responsabilitat, beneficis i, en fer-ho, es pot sorgir i respectar la innovació, amb esforços conjunts amb les parts interessades. Els exemples d'aquests són nombrosos i succeeixen cada dia amb les parts interessades de Huawei. Els casos coneguts són Huawei com el primer que va rescatar la infraestructura TIC per als clients, els desastres originats, durant el terratrèmol a Xile i el Japó, així com la guerra a l'Iraq i Líbia.

Per interpretar l'èxit de Huawei en una equació, proposo la prosperitat col·lectiva que Huawei aprecia com a variable dependent; tot i ser col·laboradors, oberts, esforçats, humils com a variables independents. Totes les variables es poden subcategoritzar en les internes i les externes, així com subjectes a individuals i a la suma. Des del punt de vista dels inputs, la col·lectivitat requereix ser obert, humil i col·laboratiu tant en l'actitud com en l'acció, que jo anomeno propietat mental-conductual (MBP). Des del punt de vista de la sortida, la col·lectivitat implica generar fenòmens oberts, plataforma/economia compartida, cultura humil i esforç amb col·laboradors, que jo anomeno propietat intel·lectual (IP). La IP es pot referir a "l'esperit", mentre que MBP es pot referir a "el procés d'empoderament". És important destacar que aquesta equació no és una simulació unidireccional única, sinó que es recicla amb el temps, la qual cosa significa que MBP genera IP; La IP endogenitza la MBP. Pel que fa a l'efecte creuat, la propietat mentalitat-intel·lecte és atesa per l'esfera de valors, mentre que la propietat conductual és servida per l'esfera del sistema. Per tant, les esferes del sistema de valors, el sistema MBIP, les quatre esferes de la vida, totes juntes (amb un ordre) descodifiquen l'èxit de Huawei. Les variables d'aquesta equació no només creen efectes (prosperitat col·lectiva); en lloc d'això, entrant en vigor combinant l'altre equip de concepte/ordres: "ser competitiu, ser dur i ser ambiciós". Les parelles no estan en conflicte, sinó que es complementen. Estudiar sobre la posada al dia de Huawei, ser humil és per a un mateix amb els altres i per a un mateix tenir més consciència, mentre que ser dur és per a un mateix per submergir els objectius personals amb els objectius col·lectius de l'empresa per apropar-se a l'esfera moral de la vida ( o fins i tot més enllà); ser ambiciós és per un mateix a l'hora d'imprimir el somni propi en el somni col·lectiu de l'empresa, tanmateix mesurat per ser "competitiu" per si mateix a l'hora d'esforçar-se per una millor solució per als clients (i altres parts interessades).

A més, aquesta ideologia de Zhong Yong (Doctrina del Mitjà) en la tradició de la filosofia xinesa dins del corrent del confucianisme també es reflecteix en la pràctica de Huawei, on Huawei pren les nocions de la seva aplicació en ser d'objectivitat, sinceritat, honestedat, i millora a través de l'autovigilància (en una de les maneres de guiar Zhong Yong), és a dir, aprendre dels altres per millorar-se durant el procés d'autoconreu mitjançant l'autoeducació (alta inversió en R+D), l'autodisciplina (enfocament i concentració), i autoqüestionar-se (millorar a partir de la resolució de problemes). Pel que fa a la col·laboració amb les parts interessades, la pràctica de Huawei es reflecteix bé en la guia de Zhong Yong a Leenency, on Huawei ha intentat perfeccionar la seva capacitat per entendre, eliminar preocupacions i mantenir la tolerància cap a les parts interessades, especialment cap als seus clients (estratègia centrada en el client).

Fins a cert punt, no és just afirmar simplement la raó de la posada al dia de Huawei i el seu gran èxit a la seva cultura organitzativa particular, o al seu sistema més dur de pràctica de gestió (com moltes discussions externes). Al meu entendre, l'anàlisi al respecte hauria de ser holística, és a dir, no només ens hem de centrar en la rapidesa amb què Huawei va aprendre de la pràctica de gestió occidental i amb la capacitat d'adaptar el seu equip de gestió, sinó que també hem d'entendre el paper del seu valor fonamental. en un sistema tan holístic. Com s'ha comentat anteriorment, el costat del valor i el costat del vestit (sistema) es complementen i constitueixen la construcció de recuperació de Huawei, mitjançant la qual Huawei és capaç de practicar la seva gestió diària (que va adquirir o aprendre dels col·laboradors (com ara operatius, comptables i humans). sistemes de gestió de recursos) i capaços de fer un procés d'autoconreu mitjançant l'autoeducació, l'autodisciplina i l'autoqüestionament. Aquest mecanisme es redueix al nucli de la seva noció cognitiva de portar el valor del client primer i de l'orgull prosperar. Huawei. és un exemple perfecte de les empreses xineses que prosperen en un sector concret a tot el món, en promoure de manera autòctona un model integrador entre l'est i l'oest que porta la filosofia xinesa com a arrel i la millor pràctica de gestió occidental com a expressió. Aquesta aplicació derivada de la construcció es pot argumentar com a font des de l'aplicació de l'ecosistema i la visió de les parts interessades, i beneficiant-se fonamentalment de la tradició de la filosofia xinesa on es té en compte l'esfera de la vida i la doctrina de la mitjana.

anunci

Per tancar, la definició d'èxit és diversa, i les raons de l'èxit són aleatòries. Jutjar Huawei com una entitat d'èxit o no ha d'assumir una condició addicional que destaco com la configuració del temps i el límit espacial. L'èxit és només un estat dins del temps en un espai específic. Pot ser una causa i alhora pot ser una conseqüència. No hem de prendre l'èxit com la raó per investigar un objectiu, mentre que no ho hauríem de fer per a un no èxit. L'èxit és un camí i, a més, està en camí més que en la destinació. El que es veu o s'escolta difereix del que s'entén i es creu. La meva experiència treballant amb persones de Huawei i els anys de col·laboració amb ells de manera formal i informal m'asseguren que una metodologia amb menys errors afegits per entendre els altres és un enfocament d'emersió en persona, és a dir, permetre't formar part de les esferes de vida de l'objectiu de l'estudi, amb un fort autocontrol cap a cap judici subjectiu, sent humil amb els subjectes d'estudi, sentint el que senten, pensant el que pensen, parlant el que parlen, dolorint el que pateixen i, sobretot, creient en el que creuen en l'univers de Huawei. “esforç col·lectiu cap a la prosperitat col·lectiva”.

1^ El Dr. Ying Zhang és degà associat de Xina Business i professor d'emprenedoria i innovació, així com el fundador del programa de col·laboració Erasmus-Huawei, a la Rotterdam School of Management de la Universitat Erasmus, Països Baixos. [protegit per correu electrònic]

Comparteix aquest article: